現如今，以變求生的話題在實體母嬰行業已經不再是什么新鮮話題。因為同質化嚴重的產品，千店一面的營銷玩法和服務模式等，讓母嬰門店陷入激烈的內卷競爭中。那么如何擺脫現狀并找到新的增量空間，是每個實體母嬰人需要直面的考題。
于是兼具差異化和高毛利等優勢的「自有產品」應運而生，被視為實體母嬰門店擺脫現狀、重拾增長的新出路。那么自有產品憑何成為母嬰門店的贏利點？其在母嬰門店中呈現怎樣的發展趨勢？中小連鎖和小單店都適合做自有產品嗎？
布局“自有產品”矩陣，提升差異化競爭力是打破內卷的關鍵
根據《2023年度中國連鎖母嬰實體店消費數據洞察》顯示：在過去一年中，母嬰連鎖的月均單店銷售額為15.4萬元，同比下降5%；月均訂單量為724單，同比下降4.3%；月均單店活躍會員數為308人，同比下降6.5%。
跌跌不休的銷售額、進店量，是當下實體母嬰門店生意承壓的真實寫照。
因此，大批無法“釋壓”的母嬰門店，只能選擇戰略收縮、關店止損、跨界轉行。若究其原因，是這些母嬰門店沒有足夠寬的護城河。所以不僅獲客難度顯著增加，而且老客的忠誠度也不高，同時被迫卷入價格戰不斷擠壓利潤，深陷負利局面。
面對萬人過獨木橋的現狀，母嬰門店要如何脫穎而出？答案其實就在謎面上，即用“人無我有、人有我優、人優我奇、人奇我怪”的策略，提供區別于其他門店的差異化產品/服務。而自有產品，恰好能夠滿足母嬰門店的這一需求。
曾國藩曾言：“天下事，在局外吶喊議論，總是無益，必須躬身入局，挺膺負責，乃有成事之可冀。”于是，我們看到有部分母嬰門店瞄定自有產品開始深耕，那么結果如何？針對此，筆者也對他們進行了一番了解，種種現狀浮出水面。
其中，南國寶寶的創始人劉江文表示：“在母嬰行業一件代發大環境下，流通品幾乎沒有利潤，難以支撐渠道越來越高的基本費用率（20%+），靠自有產品生存和發展是個必然趨勢，其未來一定是門店的核心價值、核心資產。它既可以幫助門店提升競爭力、提升門店效益，也是打擊一件代發與惡意竄貨，避免內卷的有力武器。”
對此，持有相同觀點的還有阿拉小優的創始人李茂銀：“從母嬰店的角度來講，自有產品最大的優勢就是不內卷，能夠控貨控價，具備差異化，便于開新和鎖客。”
據了解，以南國寶寶為主導的寶貝天下自有產品供應鏈平臺，已成功打造了7支自有產品。每一支自有產品在門店不遺余力地主推、積極開展各種形式的營銷推廣活動下，寶貝天下共建伙伴近一年的平均凈利潤率實現了5%的提升。
而以阿拉小優為主導的童萌惠供應鏈聯采平臺，只要自有產品在門店的銷售額能達到30%，就能為門店貢獻50%以上的利潤。童萌惠正在開展兩個項目，一個是君樂寶澳瑞佳“單店凈賺10萬工程”，今年很多門店都能實現；另外一個是致臻牦牛有機“10人凈利6萬工程”，只要門店有10個客戶喝這個奶，就能創造6萬元凈利。
針對自有產品的發展態勢，阿拉小優的創始人李茂銀笑言：“在門店進店率低，賺錢艱難的情況下，一個門店只要有幾款我們的自有產品，賺錢就不是問題了。”
由此也不難看出，立足高毛利和差異化，又兼具防竄貨和反價格戰，還能提高顧客忠誠度的自有產品是母嬰門店值得深挖的富礦。
自有產品更適合大規模連鎖，單體門店想要掘金難度系數較大
需要指出的是，盡管做自有產品具有頗多優勢，但卻并非適用于所有母嬰店。因為從實體渠道了解到，自有產品也分多種類型，如：自有品牌、聯合品牌、品牌全國獨家、品牌區域獨家等。每種都有其獨特的優劣勢，這就導致了門檻亦有高低。
第一，自有品牌。它完全是由門店自己打造，既具有高度的差異化和自主性，還能夠積累長期的品牌資產。但同時它也對門店的綜合實力提出了極高的要求，包括趨勢判斷、研發能力、制造工藝、成本質量控制、品牌塑造與推廣、動銷策略以及團隊協同等。因此，不是一般的門店能做得了，即使做了也要時時保持謹慎。
第二，聯合品牌。它是門店和品牌合作開發而成。品牌商負責產品制造，而銷售則有門店主導。這種模式的優勢在于，既有自有品牌的優勢，又能借助品牌方的市場影響力迅速切入市場。但這一策略的前提是，渠道必須具備足夠的實力，否則一般的大品牌不愿意陪玩。
第三，品牌全國獨家。這類產品非常稀缺，因為它是指品牌給門店專供的產品。既有品牌力又能控貨控價，從提升競爭力和盈利能力來講是不錯的選擇。但同時，品牌對渠道的動銷能力和銷量要求很高，一般的門店也很難承接。
第四，品牌區域專供。它是指特定區域內品牌給門店專供的產品，這是大部分嬰童連鎖系統的選擇。一方面可以談到比較好的條件，且價格相對可控；另一方面指標要求也不高，相對難度較低。不過問題在于控價非常困難，一線品牌的區域專供品一般價盤只能穩定3-5個月。
從上述介紹中可知，勢單力薄的單體店和小連鎖在上游采購上缺乏話語權，既沒有足夠的能力和體量去運營自有產品，也沒有足夠優勢吸引品牌的特別關注和幫扶。所以說，自有產品更適合于規模比較大的連鎖。
單體店和小連鎖做自有產品的出路：抱團取暖
那么自有產品這條路，小連鎖和小單店是不是走不通了？并不是，關鍵在于“抱團取暖”。所謂孤舉者難起，眾行者易趨。母嬰門店聯合在一起，擁有更大終端體量，更大的市場影響力、更多的資金……種種優勢下，提高了渠道對上游的話語權，能夠為自身爭取更多的權益；也有了足夠的能力運營自有產品，有利于未來發展。
其實在上文中，就提到了“寶貝天下”和“童萌惠”，它們通過團結門店力量，構建了一個緊密合作、互幫互助、共同成長的母嬰聯盟，憑此不僅強化了供應鏈資源，還得以深耕自有產品，破解當下經營困局，劃出第二條增長曲線。
對于成立聯盟的初衷，阿拉小優的創始人李茂銀表示：“中小連鎖和單店必須有自有產品，但是自有品牌、聯合品牌、國代因為銷量要求巨大、專業性要求高干不了，區域性代理也接不到好的產品，這是最大的短板。但是沒有自有產品又沒有競爭力，我們的解決辦法就是抱團取暖融入大平臺！”
而南國寶寶的創始人劉江文也多次在采訪和演講中對外傳達“母嬰零售的盡頭是整合發展與自有產品的打造”觀點。他指出：“單個系統無法單獨打造高質量的自有產品，尤其是奶粉品牌，受注冊制限制、起訂量要求、任務量滿足、合作條件優勢等，只有聯合在一起，才能更加有力量。”
截至2023年，童萌惠已完成了150個合伙人，超過7000家門店整合。自有產品包括好開杺車床系列、君樂寶澳瑞佳嬰配粉和兒童粉、Babycare“王者的守護”尿褲以及用品洗護、致臻有機牦牛奶粉等。
同一年，寶貝天下已有30個頭部連鎖系統加入，直營門店覆蓋2700家+。自有產品包括君樂寶樂臻有機奶源版嬰幼兒配方奶粉、旗幟幟親A2嬰幼兒配方奶粉、君樂寶小小魯班詮維愛未來兒童配方奶粉、德佑濕廁紙聯名禮盒、袋鼠藍藍兒童系列營養品等。
除此之外，還有孕嬰世界、中億孕嬰、山東嬰貝兒、貴州優康寶貝等也都在整合母嬰門店。
綜上，由于種種原因，實體母嬰的生意邏輯已經發生變化，過去那種千篇一律的產品和服務不再能打動人心，也無法推動業務的高速增長。然而，這一變化也倒逼實體母嬰們自我迭代，而自有產品想象空間很廣，若能給予足夠的重視和開發，或能帶來增長驚喜。
