“我們倡導的其實是一種中醫文化的生活方式。”

熙宮娘娘的創始人楊恩認為，現在大部分兒童的調理還停留在“醫”的觀念里，而“醫”的意思就是有病才醫。作為貴州母嬰醫養基地副會長，楊恩非常關注兒童的身體健康，他認為，真正的中醫生活方式就是平時要注重保健和調理，只有體質好才能少生病。

熙宮娘娘創始人 楊恩

2024年3月18日，貴州母嬰醫養基地成立，楊恩受聘為副會長，通過聯合母嬰小店抱團取暖，更好地轉型和應對市場挑戰，與當地母嬰人一起為行業賦能！

錢學森曾提出，“中醫是頂級的生命科學，人類醫學的發展方向就是中醫。”而作為一種高端醫學，如何讓消費者接受是一個難點。楊恩認為，“在說服消費者的這件事情上，我覺得很現在大部分公司都犯了一個錯誤，就是想去教育消費者。事實是所有人都不愿意被改變。”

小兒調理具有非常高的專業線，但消費者只要跨過了這個高門檻，自然就會接受其他的中醫產品。

7年磨一韌，熙宮娘娘把小兒調理產品不斷地做深做細。“說實話，在小兒調理這個賽道，我們沒有對手”，楊恩說道。

復制標準化，7年70家店

2016年，楊恩離開廈門回到貴陽創業。本著低成本快速試錯的理念，他不斷調整創業方向，最終在2017年，進入了母嬰行業。“在這個過程中，我們為了活下來，至少調整了5次創業方向。最后進入母嬰行業其實也是誤打誤撞，因為我們最開始想做的其實是產后康復，”楊恩回憶道。

但找準了創業方向只是第一步，在進入母嬰行業的過程中，楊恩也交出了不少的學費。“最開始，我們與母嬰店合作，通過‘店中店’的模式，做了一段時間后效果還不錯，”楊恩表示。但好景不長，雖然小兒推拿項目可以賺到錢，但店老板卻不給結算。“我想，既然學生都可以把這個項目做好，那作為老師，我們自己開店肯定也行。”于是，楊恩從母嬰店中撤出，早期用培訓場地和寫字樓里的辦公室做門店。

但店開起來之后，卻發現沒有自然流量。“我把剩下為數不多的錢都投到了線上，慢慢地把客戶量積累了起來。”回憶創業時期的不易，楊恩認為，優秀的團隊是創業成功的一半，“我們的陣容很豪華，負責運營工作的是一個上市公司前高管，負責技術板塊的是一個有10多年經驗的資深老師，我自己也有多年快消品行業上市公司的高層管理經驗和互聯網從業經驗。”

如今，熙宮娘娘已經在貴陽、佛山、廣州、深圳、成都、昆明、重慶多個地區進行門店布局。據透露，現在已經開起來+在籌備的有70多家門店。“我們根據業務的特點爭奪最有價值的地方。以小兒調理為例，作為一個高端的服務產品，更適合進入一線城市、超一線城市和省會城市。先把城市覆蓋好，再貫穿到縣城和鄉鎮就是順帶的事情，”楊恩表示，今年年底熙宮娘娘還將進一步擴大云南、杭州、大灣區、廣深和華東等多個地區。

7年70家店，想要快速在全國范圍內復制，必須要打造一套標準化的輸出方案。楊恩表示，“標準化不是只用制度和架構就可以實現的。從今年開始，我們全面導入了流程建設，通過SaaS系統，實現端到端的輸出。”

擁抱互聯網，轉變傳統的思維固態

很多母嬰店老板對傳統開店路徑有很強的依賴性，非常執著于好門面和好地段。“如今，流量都在線上，要把互聯網當作工具來用，抖音、小紅書等都是流量洼地，母嬰人一定要擁抱互聯網。”據了解，熙宮娘娘的第一家門店就在一個寫字樓里，隨后直接橫跨到線上運營社群。

可以說，熙宮娘娘的很多策略都在顛覆傳統母嬰行業的認知，無論是選址、裝修還是在壓貨頻率上，楊恩都有著不一樣的見解。“第一，按照傳統母嬰店的邏輯選址，租金一定是居高不下的。第二，很多傳統母嬰店會為了店形象大力鋪設，在裝修上投入很多錢，但實際上裝修折舊費很高。第三，一些傳統母嬰店甚至有3000個SKU，但顧客真的需要這么多產品品類嗎？”楊恩總結道。

近年來，隨著國內新出生率逐年降低，越來越少的到店率成為母嬰行業的痛點之一，線下流量爭奪戰也更加的激烈。楊恩表示，“全國跑下來我們發現，母嬰店的大小在100-150㎡之間是最合適的，效率很高，裝修成本可控，品類可控，租金也可控。節約的成本可以拿來做流量，至少可以提升3-5倍流量。”通過新型的母嬰店模式，據他測算，基本成本可以整個降低50%。

以熙宮娘娘在昆明一家150㎡的門店為例，開店成本大約在25-30萬之間，SKU量控制在200個以內。“我們也會有一些200-300㎡的門店，但SKU量還是嚴格控制在500以內，”楊恩表示，“我們發現，其實母嬰店就是從超市中走出來的，超市中的品類其實也是垂直細分，本質邏輯都是在做精簡。顧客也不可能喝十款奶粉，十款營養品。”

精簡SKU就對選品提出了超高要求。“選品需要考慮兩個方面，一個是用戶需求，一個是效率，”楊恩表示，“如果上架太多產品，庫存壓力會很大。”此外，精簡SKU還意味著提高了顧客的決策效率，對門店的專業度和與顧客信任度都提出了高要求。

精簡SKU往往意味著要差異化選品，幫助門店獲得更多的競爭優勢，山姆曾靠差異化成功“出圈”，但母嬰店需要謹慎對待差異化。楊恩表示，“我們可以根據客戶信任度的不同，選擇與主流產品有一定差異的品，但不能特立獨行。如果選擇一些很偏的品，不僅推廣成本高，門店和消費者的認知也非常的局限。”

優化ROI效率，把握母嬰流量

近年來，隨著國內出生率連年下滑、存量競爭加劇等各種“洪水”襲來，母嬰行業正經歷著前所未有的慌亂，流量越來越少已經成為行業共識。但筆者在與楊恩的交流中發現，熙宮娘娘的流量還十分可觀。

“線上已經布局了抖音等本地生活平臺，還有小紅書、寶媽群等，也配合線下整合周邊的醫院和幼兒園的資源，”楊恩表示，“但現在最核心的還是本地生活服務，我們也有一系列配套的打法。流量來了，我們要有社群承接得住，社群背后是會員管理體系，需要配合SaaS系統進行管理。”

內容是流量的制勝法寶，也是最難的部分，對母嬰行業來說亦是如此。“很多人都在唱衰母嬰行業，我反而覺得大家不要去過分關注這個，要重點關注我們如何能活得更好，‘狹路相逢勇者勝’，母嬰市場5萬億規模是一個非常大的體量。”楊恩表示，“內容難意味著所有人都難，這反而是一個機會，誰把握住了內容，誰就獲得了流量密碼。”

但究其本質，其實都是為了實現效率最大化，楊恩表示，“現在所有生意其實都是在算ROI的投入與產出比，只要效率高，哪怕把店開到高鐵站、機場里面都是好的，我們計算后，認為本地生活投放的ROI效率最高，所以現在在重點強化這一板塊。”

而與本地生活相關的是即時配送，“在過去的一年中，很多公司都在布局外賣，但是我覺得他們的方向其實做反了，因為其中有很多是拿去竄貨了，”楊恩表示，“商業的本質是創造價值，我一直覺得母嬰行業是缺服務的，不能用服務來引流。服務其實就是壁壘，正是母嬰店的差異化所在。”

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